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諧頭版@員工是缺失性需要，還是成長性需要？老板應該看，員工更應該看

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諧頭版@員工是缺失性需要 ， 還是成長性需要？老板應該看 ， 員工更應該看//草丁生活 http://life.caoding.cn/

在2016年的時候 ， 一個民營企業家在網絡上抱怨如今的員工缺乏上進心 ， 所有的人都只考慮薪水的多少 ， 使得公司招工越來越困難 ， 人力成本不斷上升 ， 可即便是這樣 ， 民營企業也不具備多少吸引力 。 他在網絡上號召人們應該強化對自身價值的追求 ， 應該注重自我價值的釋放和提升 ， 而不是專注著“要錢” 。

這些話說出口之后很快在網上引發了熱烈的討論 ， 許多人都批評這個民營企業家只顧著自家企業的發展 ， 顧著降低成本 ， 卻沒有想過普通員工日益增加的生活壓力 ， 要求員工追求更高層次的需求無疑是不現實的 。

在這次大討論中 ， 其實凸顯出了一個基本問題 ， 那就是老板究竟應該如何看待下屬 ， 應該如何去引導下屬 ， 而歸根究底還是應該去探索員工的需求 。 按照馬斯洛需求層次的說法 ， 每個人都有生理需要、安全需要、愛的需要、尊重的需要以及自我價值實現的需要 ， 其中生理需要、安全需要、愛的需要、尊重的需要是具有索取傾向的缺失性需要 ， 后面一種則是奉獻傾向的成長性需要 。 諧頭版@員工是缺失性需要，還是成長性需要？老板應該看，員工更應該看

在很多時候 ， 老板容易混淆這兩種不同性質的需求 ， 或者說他們可能從未關注這些需求之間的差別 ， 這樣就導致了他們在吸引和引導員工方面犯下錯誤 。 很多老板可能都有這樣的經驗 ， 當自己以高薪聘請一些高端人才時 ， 對方卻寧愿待在薪水更低的公司里上班；當自己期待著給員工提供一個證明自身價值的機會時 ， 對方卻明確表示自己需要獲得更高的報酬 。 許多老板都會在“提供一張支票”還是“提供一個展示的平臺”上猶豫 ， 那么老板究竟應該如何去滿足員工的需求呢？應該如何采取激勵性的管理措施呢？

主要還是通過觀察和分析 ， 如果員工在面試時 ， 一開始就談論薪水和待遇 ， 那么就證明這個員工對于物質獎勵更為看重 ， 可能也迫切地需要通過更高的薪水來證明自己的價值 。 比如員工會直接說“我的工資大約是多少”“貴公司的獎金分配制度是怎樣的”“公司是否有股權分配制度” 。

這種員工一般只對自己獲得的報酬感興趣 ， 至于公司的發展狀況 ， 至于自己要做什么事情 ， 或者公司準備安排自己做什么事情并不是很在意 。 此外 ， 這樣的人往往是新人 ， 或者面臨的工作壓力大 。

2007年的時候 ， 有位管理學家做了一項市場調查 ， 讓人們討論自己工作的最大目標是什么 ， 結果在參與的幾百個人當中 ， 有92%的人明確表示自己就是為了掙錢 ， 就是為了獲得一份高薪水 ， 薪資是考慮的第一要素 。

接著 ， 管理學家又發起了一項討論“自己看重目前這份工作的原因是什么” ， 結果在調查中 ， 有多達98%的人表示自己之所以被目前的工作吸引 ， 就是因為對薪水還比較滿意 。

當管理學家進一步調查之后發現 ， 這些接受調查的人大都才工作幾年時間 ， 而且家庭負擔比較重 ， 他們希望解決自己物質上的困難 。

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如果員工明確表態希望獲得更好的發展機會 ， 希望公司能夠提供更好的發展平臺 ， 那么證明這些員工可能有豐富的工作經驗 ， 而且很可能有過成功的經歷 ， 對于他們來說 ， 工資和獎金的誘惑力比較有限 ， 相比于物質上的滿足 ， 他們更加看重個人的發展空間 ， 更加看重自我價值的實現 。

在應聘時 ， 他們會反復強調這幾點：“能說一說公司在未來十年的規劃嗎”“我希望了解一下公司在這個領域內準備投入多少精力”“你究竟看中了我身上哪一點”“你希望我在公司里做什么”“工作氛圍怎么樣”“我可以了解一下貴公司的企業文化嗎” 。 他們也更加在意自己的發展空間 ， “我希望獲得一些更具挑戰性的任務”“我希望公司未來能夠給我更多的支持” 。

這一類員工往往更加看重企業的發展前景 ， 對于企業的發展狀況 ， 對于企業過去和現在的發展情況想要有更深的了解 ， 對于企業制訂的規劃也很感興趣 。 他們也非常在乎管理者是如何看待自己以及如何看待自己的能力的 ， 這一點對他們來說至關重要 。

在辨別不同需求的員工時 ， 亞馬遜的創始人貝佐斯有自己的方法 。 許多企業家在招聘人才的時候 ， 喜歡美化自家公司的待遇 ， 喜歡給應聘者描述一個舒適的工作環境 ， 喜歡向應聘者展示公司的優勢 ， 對他們來說 ， 將公司描述得越好 ， 相關的招聘工作越好做 ， 因為對于應聘者的吸引力一定會更大一些 。

可是貝佐斯在招聘人才的時候卻采取了“非美化”的策略 ， 這是一種反直覺的招聘模式 ， 其基本原則就是告訴應聘者在亞馬遜工作并不輕松快樂 ， 反而會非?？?， 待遇也沒有想象中的那么好 ， 沒有人會輕松勝任內部的工作 。 如果員工愿意接受挑戰 ， 愿意將其當成自我價值實現的機會 ， 自然會主動前來應聘 。

“非美化”策略使得亞馬遜在早期招聘時舉步維艱 ， 畢竟當時的亞馬遜發展規模很小 ， 前景也并不明朗 ， 此時如果強調工作很困難 ， 無疑會嚇跑很多有意向的應聘者和人才 。 可是隨著亞馬遜的發展和擴張 ， 隨著亞馬遜的名氣越來越大 ， 越來越多的人開始愿意接受來自亞馬遜的挑戰 ， 而且相比于其他公司的員工 ， 亞馬遜的員工進入職場之后至少不會對公司懷有錯誤的期待 ， 不會有什么心理落差 ， 他們從一開始就做好了充分的心理準備 ， 而且明確知道即將面對什么 ， 他們更愿意迎接挑戰 。 而正是因為如此 ， 亞馬遜很快聚集了世界上最出色的一批工程師 ， 他們對于工作有著更高的要求 ， 對于職業規劃也有著更高的期待 。

需要注意的是 ， 工作狀態也能反映出員工的基本需求是什么 ， 比如很多員工只愿意發揮出80%的能力 ， 因為他覺得自己獲得的工資正好對應了這80%的付出 ， 換句話說 ， 這些付出與自己獲得的利益以及得到的尊重程度是對等的 ， 既然如此 ， 在工資固定的情況下 ， 在獲得的尊重不高的前提下 ， 自己沒有必要去付出更多 。 而有的員工在工作中 ， 無論大事還是小事 ， 都會全力以赴 ， 都會盡心竭力地去做 ， 因為在他們看來 ， 任何一次努力最終都是為自身價值的實現做鋪墊 。 這兩種差別就決定了誰是缺失性需要 ， 誰是成長性需要 。

在面對不同類型的員工 ， 面對不同需求的員工時 ， 老板需要采取不同的管理策略 。 對于缺失性需要的新員工 ， 物質激勵是最佳的激勵方式和引導方式 ， 管理者和被管理者 ， 老板和員工 ， 招聘者和應聘者之間可以直接討論工資與個人價值之間的關系 。 而對于成長性需要的員工 ， 最好的方法就是精神上的引導和激勵 。

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