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「勵志瑾康」人才盤點十二宮格，看一下你是伯樂眼中的哪種馬？

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「勵志瑾康」人才盤點十二宮格 ， 看一下你是伯樂眼中的哪種馬？//草丁生活 http://life.caoding.cn/

人才九宮格是最常見的人才盤點工具 ， 它通過績效和潛能兩個維度將組織中某一特定崗位或層級的員工分為九個類別 ， 從而采取針對性的使用和發展手段 。 這一方式能夠直觀展示組織內的人才準備度和成熟度 ， 但我們在長期的咨詢實踐中卻發現HR管理人員在使用人才九宮格時仍然存在一些明顯的誤區 。

——睿正咨詢華東區負責人程鵬

其實 ， 很多年前拉姆查蘭在他的《領導梯隊》一書中已經對這種九宮格分類法的有效性提出了質疑 ， 他認為潛力和績效都存在定義模糊、表達過于籠統的情況 ， 從領導梯隊的角度看 ， 價值并不十分明顯 。

以潛能為例 ， 在拉姆查蘭的領導梯隊模型中 ， 員工在某一特定職位上的潛能至少可以分為三個層次：熟練、成長和轉型 ， 其中前兩個層次指向的還是員工目前所在的崗位或層級 ， 只有轉型潛能才指向其從事高一層級崗位的可發展性 。

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傳統人才盤點九宮格

而在傳統的九宮格盤點中 ， 我們顯然把這三種潛能混用了 。 在右上角的格子中 ， 其實我們談的是員工的轉型潛能 ， 所以才需要考慮是否要將這些明星員工快速升職的問題；而在左下角的格子中 ， 我們談的往往是員工的熟練潛能 ， 否則即使他們沒有在短時間內從事高一級工作的可塑性 ， 只要能夠通過培訓熟練掌握本層級崗位的工作要求 ， 從而逐步提升績效 ， 也不需要直接就將他們淘汰吧 ， 試想每一個剛晉升的新手都會經歷這樣一個逐步適應高一級崗位要求的過程；而在中部的格子中 ， 我們又在探討成長潛能 ， 希望他們能夠快速從事本層級崗位更重要的工作 。

由此可見 ， 在對潛能的盤點過程中并沒有保持一個統一的語境 ， 這一概念模糊的情況在人力資源管理的眾多實踐領域內都給從業者帶來了極大的困擾 。

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來源:拉姆查蘭《領導梯隊—全面打造領導力驅動型公司》

因此 ， 我們在做人才盤點的九宮格分析時 ， 必須先對潛能這一概念進行明確的定義 。

潛能一詞其實包含了兩層意思：潛質和能力 。

所謂潛質 ， 即指個體最底層的、相對穩定的“元能力”（core-compentence） ， 這些特質決定著個體的長期發展 ， 與其所處的崗位層級沒有直接聯系 ， 這些“元能力”包括：成就動機、學習能力、分析能力、溝通能力、實踐能力等 。

而能力是與其所在崗位層級高度相關的 ， 即員工在所處層級取得高績效的關鍵要項 ， 也就是我們通常講的勝任力(compentency) 。 潛質和能力又可以構成一個二維矩陣 ， 如下圖所示：

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能力-潛力二維矩陣

在上述二維分析框架中 ， 我們將員工的潛能分為了四種類型：

羸馬：底層潛質低 ， 且不具備目前所在崗位層級所需要的勝任力 。

老馬：底層潛質較低 ， 不具有長期可發展性 ， 但尚能較好勝任目前崗位 ， 也就是說當前崗位層級是這類人的上限 。

雛馬：底層潛質高 ， 具有很強的可塑性 ， 但可能由于任職時間較短等原因尚不具備當前崗位層級所要求的勝任力 ， 需要加強培養 。

千里馬：底層潛質高 ， 具有長期可發展性 ， 且在當前崗位表現出優秀的勝任力 。

在盤點時對潛能這一維度再用簡單的高中低來劃分顯然是不合適的 ， 容易對我們在分析具體員工的實際情況時產生很多誤導 ， 因此建議采取上述四段劃分的方式重構傳統的九宮格模型 ， 將其發展為更貼合實際的十二宮模型 。

在績效這一維度上 ， 可以直接使用結果績效 ， 而將過程績效排除在外 ， 因為崗位勝任力一般是通過日常工作中的行為表現進行評定的 ， 如果再加入過程績效這一因素 ， 存在明顯的重復考量問題 。 而結果績效雖然會受到很多客觀因素的影響 ， 但依然是相對可靠的分析指標 。

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人才盤點十二宮

下面我們逐一對每個方格中的應對策略進行解釋：

贏馬

底層潛質低 ， 且不具備目前所在崗位層級所需要的勝任力

羸馬--A：這類低潛能員工取得的高績效并不是其發揮自身能力的產出結果 ， 而往往是一系列環境因素造成的 ， 并不具有可持續性 ， 因此不應該再讓其待在這個“肥差”上靠天吃飯 ， 而應該將其調崗或退居二線 ， 給組織中更具潛能的優秀人才騰出施展才華的空間 。

羸馬--B：這類員工潛能不足 ， 無法勝任當前崗位 ， 在績效產出上可能因為前任打下的基礎較好 ， 還算過得去 ， 但明顯有下滑趨勢 ， 證明其在目前崗位上有些勉為其難 ， 應該通過降級等手段讓其回到可以勝任的位置 ， 對組織和個人都是負責任的做法 。

羸馬--C：潛能嚴重不足 ， 績效產出低 ， 明顯無法勝任當前崗位 ， 如采取末尾淘汰制的企業可考慮直接淘汰 ， 如無法淘汰 ， 可以進行降級處理 ， 并對此項任命的提拔和任用過程進行檢視 。

老馬

底層潛質較低 ， 不具有長期可發展性 ， 但尚能較好勝任目前崗位 ， 也就是說當前崗位層級是這類人的上限 。

老馬--A：這類員工往往是企業中比較資深的老員工 ， 他們經驗豐富 ， 能夠勝任目前崗位的工作要求 ， 業績產出也非常穩定 ， 但自身的發展意愿和潛質都存在一定問題 ， 對這些員工應該肯定他們的價值 ， 用其所長 ， 并發揮其在組織中傳幫帶的作用 。

老馬--B：與A類老馬類似 ， 這類員工也是經驗豐富的老手 ， 能力足夠 ， 工作中還是保持著一定的水準 ， 但往往由于自身遇到的發展瓶頸容易產生職業倦怠問題 ， 需要進行針對性的激勵 ， 避免其向C類滑落 。

老馬--C：此類員工多半是工作態度方面出現了比較嚴重的問題 ， 未能充分發揮其能力和經驗上的優勢 ， 此時需要上級主管進行嚴格督導 ， 人力資源部門也可以介入進行一些績效談話 。 對此類員工不建議直接采取降級或淘汰處理 ， 因為其自身能力是足夠的 ， 公司應該從提升員工的敬業度方面做一些工作 。

雛馬

底層潛質高 ， 具有很強的可塑性 ， 但可能由于任職時間較短等原因尚不具備當前崗位層級所要求的勝任力 ， 需要加強培養 。

雛馬--A：這類員工相對年輕 ， 有很好的基礎潛質 ， 但與崗位所需的勝任素質要求還存在一定差距 ， 取得高績效更多是沾了別人的光 。 但人對好的事情往往是自我歸因的 ， 年輕員工在這種情況下特別容易產生自滿情緒 ， 長期待在這種風水寶地對其自身的能力提升并不是好事 ， 所以應盡快將其安排輪崗歷練 ， 最好是安排到一些環境相對差一點的地方 ， 才有更大的鍛煉價值 。 在此過程中 ， 必須做好與員工本人的溝通工作 ， 避免讓其產生有意打壓的想法 。

雛馬--B：與A類雛馬不同的是 ， 其所在崗位的績效還有較大的提升空間 ， 所以建議還是采取在崗培養的方式 ， 同時對其存在的能力短板進行針對性分析 ， 制定切實可行的績效改善計劃 ， 提供相應的培訓和輔導 ， 并由其直接上級和人力資源部門共同進行工作過程的督導 。

雛馬--C：如何處理績效不佳的高潛質員工一直是個令HR和管理者頭痛的問題 。 但需要指出的是 ， C類雛馬的出現是一個很正常的現象 ， 因為高潛質的員工并不代表著他就天然具備上一級崗位的勝任力 ， 每個人都需要在新的崗位上完成自身角色的轉變以及能力的成長 ， 所以當這類員工績效不佳時 ， 恰恰意味著他們需要更多的培訓和輔導 ， 這是人力資源管理者義不容辭的責任 。

千里馬

底層潛質高 ， 具有長期可發展性 ， 且在當前崗位表現出優秀的勝任力 。

千里馬--A：組織中的明星 ， 公司的寶貴財富 ， 當他們在當前崗位上有穩定的績效產出時 ， 就應該考慮進行加速提拔 。 然而 ， 遺憾的是希望之星變成明日黃花的例子也是屢見不鮮 ， 究其原因不外乎在自身的能力轉型上陷入了困境 ， 經典的彼得原理其實說的就是這個問題 ， 需要引起足夠的重視 。 需要著重指出的是 ， 在我們的十二宮模型中 ， 并未對員工是否能夠勝任高一層級的崗位進行過評估和分析 ， 這里面的潛能更多的還是基于當前崗位的靜態概念 。 如果要對A類千里馬進行提拔 ， 那么晉升性的評估仍然是必不可少的環節 ， 我們將用目標崗位層級的勝任要求去評估他們的能力準備度 ， 從而錨定可能帶來問題的關鍵短板 ， 形成有針對性的、度身定做的培養計劃 。

千里馬--B：這類高潛員工的績效并不十分穩定 ， 這可能是由于其自身勝任力尚存在些許短板 ， 也有可能是其所在部門或機構的整體環境影響了他個人的績效產出 。 但不可否認 ， 這些人都是組織中的可造之材 ， 建議將其納入繼任計劃加以重點培養 ， 組織中的后備人才池應該以此格中的人為主 ， 很多時候我們往往會不加甄別地把一些雛馬也納入其中 ， 其實筆者非常不贊同這種拔苗助長的做法 ， 因為每一層級的能力躍遷都有其內在的規律和價值 ， 本層級崗位的勝任要求尚且存在明顯不足 ， 遑論跳級培養 ， 基礎不牢地動山搖 。

千里馬--C：此類員工是組織中很奇特的存在 ， 明明潛質和能力都不錯 ， 但就是不出績效 ， 這種不合邏輯的情況背后必定隱藏著不為人知的原因 。 對于這類“千里馬”我們必須進行績效會診 ， 找出病灶所在 ， 才能對癥下藥 。 以筆者的經驗來看 ， 多半與其上級主管有莫大的關系 。

我們基于對潛能的解構發展出的十二宮模型 ， 在一定程度上化解了拉姆查蘭對傳統的九宮格模型的質疑 ， 也比三維立體模型更為簡單直觀 ， 希望能夠在人才盤點工作中盡量減少由于概念混亂造成的誤用問題 ， 讓盤點的邏輯更為清晰 ， 方法更為科學 ， 結論更為可靠 。 「勵志瑾康」人才盤點十二宮格，看一下你是伯樂眼中的哪種馬？