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九個頭條網：馬云：三個人干五個人的活，拿四個人的工資，為何行不通？

2014年 ， 馬云在阿里巴巴年會上總結時提到：九個頭條網：馬云：三個人干五個人的活，拿四個人的工資，為何行不通？

九個頭條網：馬云：三個人干五個人的活，拿四個人的工資，為何行不通？

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1、核算的是KPI數據 ， 但考量的一定是KPI以外的東西

2、給結果付錢（獎） ， 給努力鼓掌（勵）

3、欣賞有價值的失敗 ， 獎勵堅持拿到結果的努力

4、三個人干五個人的活 ， 拿四個人的工資

5、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求

6、那些沒有調薪的崗位 ， 要先提升它的作用和價值

在這里 ， 我們重點講講第四條：三個人干五個人的活 ， 拿四個人的工資 。

相信這一個理念 ， 很多老板都想實現 ， 只要大家努力做事 ， 工作效率高一些 ， 想要拿高一點的工資 ， 沒有問題 。 但是在三個人干五個人的活 ， 拿四個人的工資 ， 說實話未必可行 。 我們一一道來：

思考一：領導為什么要這么干？

俗話說 ， 人多力量大 ， 人多好干活 。 對于領導來說 ， 員工人數多一點 ， 工作好安排、好調配 。 領導最怕的就是人手少時間緊任務重 。 還有 ， 節約成本是老板和財務的事 ， 跟領導有多大的關系 。 即使給了編制、預算 ， 領導也會找各種理由申請增編擴崗 。

所以 ， 當各級領導們沒有節約成本、管控預算的真實意愿時 ， 再好的理念也操作不了、操作不久 。

思考二：工資加上去了 ， 人未一定能減下來嗎？

如果崗位采用的是固定薪酬模式 ， 這個提法可能淪為空談 。 員工會說 ， 加工資是應該的 。 為什么要干那么多活？而且 ， 由于員工動力沒有持續拉升 ， 工作結果不好、員工主動性不能被激發出來 ， 很快企業又要把減掉的人加回去 。

所以 ， 這種做法實施了一段時間后就會被中止 ， 因為固定工資之下 ， 無法量化這個“活” ， 不能激勵到團隊的主動性和創造力 。

思考三：加量加薪不加人 ， 可行嗎？

有的企業采用溫和的自然淘汰法 ， 等有員工離職了 ， 不再增加人員 ， 將離職崗位的工作轉交其他員工負責 ， 然后給他加點工資 。 這種做法看起來很可行 ， 也有一定的現實意義 。 不過在操作中會遇不少的實際問題：

1、如果這個員工做不好這項新工作 ， 加上去的工資能扣回來嗎？

2、如果公司重組了崗位 ， 職責發生變動 ， 可以把加的工資撤掉一些嗎？

所以 ， 當企業實行簡單粗糙的薪酬模式時 ， 再好的思維也可能無法達到好的效果 。

建議使用PPV量化薪酬模式 ， 真正實現三個人干五個人的活 ， 拿四個人的工資 。

PPV量化薪酬：適用于二線員工

PPV模式的核心：如何讓三個人干五個人的活 ， 拿四個人的工資 。

采用PPV產值量化薪酬模式 ， 具體做法如下：

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1、把5個人的工作羅列出來；

2、把所有羅列出來的工作定價；

3、把羅列的工作重新分配給3個人；

4、優化2人 ， 留下3人加薪加活 。

在運行PPV模式后 ， 企業開始做這樣的事情：

(1)不再為員工如何加工資而操心 ， 而是將加工資改變為增加價值點和產值項目 。 (2)員工做不好 ， 不再是扣工資 ， 而是扣產值 。 因為員工要上交工作結果 ， 才能得到對應的產值 。 (3)員工調動工作崗位、增減重要工作項目 ， 不再是工資只能加不能減、不關注結果效果 ， 而是根據工作拼盤與定價設計 ， 并以結果來核算員工的勞動報酬

采用PPV模式之后：

1、員工可以身兼多職 ， 拿到更高的工資

2、企業不會再養閑人 ， 節省人力成本 ， 提高人效

3、員工只有做出一定的結果才能拿到相應的工資 ， 也保證了員工工作的完成質量 。

我們先來舉一個真實案例：一個收銀員為什么也會拼命地干！

某餐飲企業的一個收銀員崗位 ， 工作內容就是接聽客戶來電訂房、結帳買單、開具發票、做好日帳表 。 本來是一個再普通不過的崗位 ， 拿的也是絕對固定的工資 。 但是這個收銀員 ， 總是抱怨工作量大、工資低、風險高（假幣、客戶投訴） ， 客戶來電訂房的服務態度也是很一般 。 怎么辦呢？

以下圖片是我們為這個收銀員設計的新的PPV薪酬方案：

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收銀員新的薪酬方案（PPV）

這個方案將收銀員的固定薪酬改變為PPV量化薪酬模式 ， 將其主要的工作量化下來 ， 通過測量找到平衡點 ， 設定一個計價值 ， 然后告訴收銀員 ， 你的薪酬一定會拿更高 。

PPV實施之后發生哪些變化？

1、收銀員接聽訂房電話的狀態跟過去比完全不一樣 。 她每天最開心的事就是聽到電話響 。

2、顧客結帳買單的效率明顯提高了 。 因為她想快快的收到更多顧客的錢 。

3、現在工作都有結果了 ， 員工更加主動完成工作 ， 不需要領導提醒、催促 。

啟示：如果每一個員工都希望公司業績好、服務好、結果好 ， 這家企業不可能沒錢賺 。 而員工 ， 也在做好業績的過程中獲得更多的分享！

我們這里所講的PPV模式 ， 其實就是工作產值量化的簡稱 。 在很多企業里 ， 老板們都覺得一線業務崗位都很容易考核 ， 但是想到了二線崗位：人事、財務、倉庫、后勤等崗位就不知道如何考核為好？

PPV是指將員工的職責、工作內容、參與項目、結果等以標準化、價值化、規則化方式進行量化計算 ， 并和員工的收益關聯 ， 形成多勞多得的利益分配制度 ， 解決員工不積極 ， 跨部門溝通 ， 加班工作 ， 付出沒結果等企業管理的困難 ， 相比傳統固定工資 ， 提成等模式 ， 更具有激勵性 。

而我們設計的方法就是想辦法的填滿該崗位員工的工作量 ， 讓大家實現一專多能 ， 多勞多得 。

下面介紹兩個設計案例 ， 供大家學習參考

案例一、某企業配送員的PPV薪酬績效設計

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案例二、某企業總部對接員的PPV薪酬績效設計

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PPV設計模型：

底薪+成果+價值+效果產值+特別激勵+年終獎

底薪：保障員工基本生活；

結果產值：做事做價值做結果 ， 比如做完這個事 ， 給多少錢；

效果產值：將價值貢獻轉化為生產力：做完這個事 ， 按這個事產值的銷售額按一定比例提成；

特別獎勵：對特別貢獻的認可和獎勵 。

PPV設計的三大原理：

1、多勞多得：讓員工為自己干 ， 做得越多越好 ， 收入就應該相對越高；

2、一專多能：鼓勵員工在擁有一技之長的基礎上、在有主職角色的基礎上 ， 讓員工可以同時承擔更多工作角色 ， 發揮更多的價值 。

3、復合價值：根據工作流程與工作量 ， 以高效為目標 ， 合并部門、崗位的職責功能 ， 4個人干3個人的活 ， 通過優化人效 ， 給員工更多提高能力、增加收入的機會 。

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實現PPV模式的企業 ， 將取代操作性員工的傳統固定工資或者計件工資 。

1、強調員工薪酬設計的兩化“產值化”與“價值化” 。

2、產值計薪 ， 增值加薪 。 指向加薪但不加成本 。

3、奉行一專多能、復合型崗位設計 ， 實現多勞多得 。

4、減員、增效、加薪 ， 必須用“PPV”模式才能達到多贏的目標 。

5、PPV可以大幅提升人效、降本減費 。

來源：李太林全優績效九個頭條網：馬云：三個人干五個人的活，拿四個人的工資，為何行不通？