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微微米米兒@狼道——確保員工在任何條件下的生存

狼雖然一直以兇殘著稱,但是在狼獲得獵物時,并不是由頭狼享用,頭狼會很有分配原則地對每只狼給以不同的數量,至少要保證團體的生存 。

留住員工的最好辦法是什么?給員工安全感 。 安全感來自何處?給員工保障 。

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安全感

在經營領域面臨與國際知名大公司、行業內兄弟單位激烈的同臺競爭;對內一隨著體制機制改革的深入發展,我們的改革發展有許多新矛盾、新課題亟待解決 。 我們面臨著前所未有的嚴峻挑戰 。 微微米米兒@狼道——確保員工在任何條件下的生存

四海電子(昆山)有限公司給出了“四重保障”,為5300多名員工營造了濃濃的安全感 。 微微米米兒@狼道——確保員工在任何條件下的生存

2009年2月,四海電子生產部員工小郭不幸遭遇車禍用去醫藥費近4萬元 ， 這對于一個普通家庭來說是一筆不小的開銷,而小郭并沒有太大的壓力 。 原來,早在小郭剛住院時,公司行政管理部經理、工會主席劉海燕就來醫院看望他,并告訴他:“你的醫療費用除去正常醫保部分 ， 自費部分通過四重保障’還可以報銷大部分 ， 你自己所要承擔的只是很小一部分 。 ”劉海燕的一席話給了小郭一顆“定心丸” 。

在四海電子,劉海燕詳解了這“四重保障”——第一重是公司工會的大病互助基金,由每個員工每月1元、公司2元、公司工會1元組成大病互助基金 ， 當員工遇到大病時 ， 能得到不同層次、最高5萬元的補助；第二重是公司給員工投保的意外人身險、大病險以及工傷、生育等商業保險；第三重是開發區祥和基金 ， 由公司每月給每個員工交付3元基金,當員工遇到各種變故時,能及時給員工以援助;第四重是由祥和基金衍生的員工意外險 ， 由開發區總工會為全區企業工會會員免費辦理人身意外保險,保費每人每年12元,最高理賠額度4.5萬元 。

事實上 ， 四海電子給員工的保障“硬件”還有很多 。 企業一線廠房內常年保持固定的溫度、濕度 ， 車間員工工作環境舒道；員工宿舍不但有空調、家具,還有洗衣房、干衣房 。 最近 ， 公司還在重新裝修員工宿舍 。

除了“硬件” ， 四海電子給員工提供的“軟件”保障也很多 。 各種經理見面會、員工溝通會、員工知心話語冊等 ， 都從不同角度關心員工的訴求 。 值得一提的是 ， 新進公司員工在走進培訓教室之前都要先經過一條“四海文化長廊” ， 120多米的長廊里記錄了公司活動的場景、關愛員工的點滴、公司給員工的各項制度保障等 。 剛進公司的胡代瓊說:“進公司第一天,還沒進培訓教室 ， 首先映入眼簾的是公司的文化長廊,看到公司關心員工的各種措施,感到特別溫暖 。 ”

要達到企業的目標,只有一個選擇、一條道路:給員工好的生活保障,提高員工忠誠度,立足發展;用發展的眼光、發展的思路,繼續解放思想,轉變觀念,找準發展方向,明確發展定位;不畏艱難險阻,勇于探索,勇于創新;腳踏實地,說實話 ， 辦實事,一步一個腳印地拓展發展空間,解決前進中的問題,把前所未有的嚴峻挑戰變成前所未有的發展機遇 。 人才才是企業最難解決的問題 。

所以 ， 古人說“將欲取之 ， 必先予之” ， 佛經也說“舍得 ， 舍得,有舍才有得” 。 這世界上掙了錢的有兩種人,一種是“精明人'',一種是“聰明人” 。

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古人說“將欲取之 ， 必先予之” ， 佛經也說“舍得 ， 舍得,有舍才有得” 。

精明人竭澤而漁,企業第一次掙了100萬,80%歸自己,然后他的手下受到沉重打擊,結果第二次掙回來的就只有80萬 。

聰明人放水養魚,他第一次掙了100萬,分出80%給手下人,結果,大家一努力,第二次掙回來的就是1000萬!即使他這次把90%分給大家,自己拿到的也足有100萬 。 等到第三次的時候,大家打下的江山可能就是一個億,再往后就是10個億 。 這就叫多贏 。

獨贏使所有的人越贏越少,多贏使所有的人越贏越多,所以,“精明人”掙小錢 ， “聰明人”賺大錢 。 “精明”與“聰明'',一字之差,天壤之別 。

面對國外乳品企業的競爭,牛根生說:

世界上排名前列的乳業都進來了,我們憑什么眼別人同臺競爭呢?我想,要超過外國的百年企業,必須在激師與分配制度上有所創新才有可能 。

有一年我們雇工程隊處理草坪 。 工程很急,起初幾天接天數算工錢,每天最多處理600平方米 。 后來授平方米第工錢,結果 ， 第二天就突破一萬平方米!人還是那些人,機器還是那些機器,草還是那些草,蒙牛還是那個蒙牛,但就因為制度不一樣、態度不一樣 ， 速度也就不一樣了 。

世界上 ， “虎毒不食子”都不起作用：為了垂簾聽政 ， 可以殺兒;為了奪位,可以弒父 。 從歷史規律看 ， 在權力和利益面前,有時連父子關系、兄弟關系都靠不住 。 所以,我最放心的就是讓員工“為自己干” 。

一個企業有沒有競爭力,取決于員工;員工有沒有競爭力,工資水平是核心要素之一 。 這是“原始的核動力” 。 如果哪個企業讓“原始的核動力”下降了,它的市場地位就會每況愈下 。

人才供求是遵循價值規律的,在人才自由流動的機制中,當員工收入指標優先于其他指標的時候,意味著你總是能夠“購買”到略高于企業自身發展水平的人力資源 。 ''工資級差'',最終造成的將是“人才級差”;而“人才級差”,最終造成的將是“企業級差” 。 牛根生很清楚,只懂得散財不懂得聚集人心,也不是一個好的策略,必須注重感情的投入 。 這個道理也是他從小就悟出來的:“我小時候打零活兒,給人家砌地,不敢和人家一起吃飯 。 人家說:''你就在這里吃吧 。 ,于是,受到尊重的那種感覺,仿佛一股暖流通遍全身 。 之后到了單位,就特別希望領導能夠尊重、關心、重視 。 現在反過來想想,我們的員工何嘗不是這樣？”

在蒙牛,“官”越大越不“自由”,員工不能給領導送禮,而領導必須給員工送禮 。 蒙牛組織第一次員工集體婚禮時,牛根生規定所有的高層主管每人開上自己的私家車擔任司機,為員工接送新娘,當50輛婚車隊繞行市區時,呼和浩特的交警們自動敬禮、指揮放行;在蒙牛的股票即將兌現之前,牛根生拿出20萬元,請來咨詢公司為蒙牛家屬舉辦“和諧家庭特訓營'',教會大家如何“當富人”,如何經營幸福家庭 。

現代企業越來越傾向于放棄“普惠制”而實施“差別對待”,將福利作為對核心人才和優秀員工的一種獎勵來發放,要求員工通過努力工作來賺取,以充分發揮福利的激勵效率 。 當然,福利的“差別對待”在實踐中有一定的困難,很容易導致普通員工的不滿,從而破壞組織的團結 。 因此,企業在實行福利差別化管理時,首先應該確保自己的普惠項目較多并達到一定的高水平,然后才對其中的一部分“特色項目”差別對待 。

能夠提供給員工效用最大化的福利,這樣使得員工的滿足度大于原來的那種統一化的福利管理,也就可以使得福利的總效用達到最大 。 同時,由于對所提供的福利有了一個類似標價的成本計算,使得員工更為重視福利,發揮投入與產出之間的推動作用 。

有些福利還有一個特點,在于以協調員工的生活、身心與工作關系的項目來取代那種傳統的現金或實物福利 。 此類“軟福利”雖不見錢不見物,有的并不起眼兒,但這種“非錢非物”的員工福利,卻有其特殊的魅力 。

狼道法則

要維護好自己的團體,就得在任何時候確保群體在任何形勢、任何地方、任何時間下都能生存 。 同樣的道理也適合于人類,要想一個企業持久,得確保員工最基本的福利 。